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苏宁电器总裁华理答疑

教育人生网  2011-04-27 来源:网络

孙为民:今天汇报的题目是苏宁的三个十年,今年是苏宁新十年发展的第一年,苏宁从90年开始创业,前二十年可以大致从两个阶段进行讨论。

第一个十年可以由一个词概括,创业。90年代初的时候,中国民营企业创业是非常普遍的现象,很多人创业并没有非常强烈的动机,都是由大环境所致。80年代末90年代初,每个月的工资只有97元,那时上海希尔顿酒店刚刚开业,招聘一个服务员工资有600元,大学教授也不过370元的工资。那么多反差情况下,很多人想着去创业,就是想提高收入,改善条件。苏宁的董事长也在这种环境下开始创业,最初从事空调经营,空调在当时是一种奢侈品,买一台空调需要6、7千元。
   
邓小平南巡讲话改变了大众对民营经济的一些认识。逐渐地,在跟国有企业的竞争中苏宁取得了一些优势,确立了行业地位。企业在93年后发生了跨越式发展,从最早做上门工程业务,零售业务到93年94年大力发展批发(计划经济的时代批发是有特权的,是特定一级站,二级站,再到特定的网点,市场经济以后体系打破了,民营企业有一定基本积累和行业上下关系开始涉足批发)。进入批发领域以后,企业规模开始迅速放大,从最初一年4亿左右,迅速发展到30、40个亿。 
    
不久,中国行业形式发生巨大变化,即中国家电从供不应求转变为供大于求,整个行业利润下降,渠道压缩扁平,首当其冲受到冲击的就是批发代理中间环节。当行业出现这种变化的时候,苏宁开始探索新发展模式和路径。可以看到,虽然行业利润在下降,但是市场是不断在增长的,只要有市场,那么销售服务零售环节一定是会存在的。苏宁就抱着这样的朴素的想法,开始做各地零售业务。苏宁在省内周边城市,包括上海,开始建立以零售为核心的分公司。当时还没有非常清晰连锁的概念,仅仅是建立异地分公司的想法。这个模式做了一段时间以后,企业逐渐感觉到这是一个方向。到了世纪之交,苏宁集团开始全面转型,放弃批发业务,全面开始连锁经营和综合电器零售经营。

第二个十年,是苏宁确定转型零售、全国连锁快速发展的十年。这二次创业的十年,中国家电行业发生了巨大的变化,包括市场竞争,上下游供应链,品牌推广和资本运作,有一些还涉及到了投资者、经营者、职业经理人和创业股东等。99年到05年行业里基本分为两个流派。一种是苏宁、国美,另一种是其他企业。当初苏宁扩张的时候,主张横向扩张,横向布局,采取的策略是“先占领市场的至高点,迅速把连锁的格局拉开”,向高处向远处走。山东的三联的张董当时做连锁尝试时认为:连锁经营成功的概率和距离平方成反比,换而言之连锁不能远距离的扩张,远距离扩张一定要失败,所以当初三联没有大举异地扩张。苏宁走得恰好是相反的路径,在江苏省内还没有大面积渗透完成的时候已经在西安、成都、北京、上海等地先拉开布局。到2005年,苏宁已经完成全国主要省会市场,形成了清晰的全国连锁格局。国美也走了相同路径。反过来看,诸如江苏的五星,上海的永乐,北京的大东,这些企业在苏宁全国横向扩张时,集中在区域里头发展,都成为了区域领先企业。但05年后,两种发展模式集团的差异拉大了。在连锁发展过程中间,格局决定结局,企业既然要搞全国连锁,就应该走与全国连锁目标相适应的路径,如果等到在区域内走强后再拓展,那么始终会被定义为区域性企业。

苏宁和国美有什么区别?从发展模式上确实不能找出非常原则性差异,但05年以后两家企业发展的路径就出现较大差异。苏宁以内涵式增长为主导,以后台建设带动前台发展,用这样的思路推进企业发展,家电行业里的企业后台主要是指信息系统物流服务和人才T队这些内在的基础平台建设,苏宁在上述几个方面始终遵循后台优先的发展战略。比如,信息化系统建设,到行业中2002年用的方法是苏宁2000年时用的;行业2002年以后开始使用的系统,苏宁在05年时已经淘汰。投入物流和服务,坚持人才的自主培养和校园招聘,在坚持了近10年后,积极效果开始大面积呈现。

09年苏宁上市遵循了非常规范的程序。2000年开始股份制改造,四年准备完成IPO,再到09年上市,上市股本9800万,近1个亿。苏宁发展过程中间,始终坚持以自主发展为核心。05~07年,行业中进行了27次并购,但行业增长速度始终并没有明显快过苏宁,这得益于苏宁在05年后发展中间进行的信息系统升级,物流服务体系的加强,人才建设的强化。    到08年年初,以上几个方面的准备相对比较充分,所以苏宁提出了三年领跑战略。苏宁要用跑百米的速度跑马拉松,苏宁规划每年新开店数量在200家以上。虽然金融危机给这一计划带来了一定影响,但到2010年局势向好,全年新开店408家,2011年计划再开370家。

做企业,某种意义上同做饭炒菜是一个道理,大方向都是不错的,但是最难掌握的是那个“度”。一说盐少许,糖少许,这个少许到底多少?就是度的问题。企业现在处于什么状态?应该按怎样的节奏,怎样的方式做事情,应由每个企业自己感受、自己判断。苏宁在第二个十年发展中间取得了全国连锁的布局,建立了一套现代化的管理体系,完成了公司公共化,取得了全行业的领先。这个“奇迹”很大程度上得益于中国经济发展,给苏宁提供了非常好的空间,未来一定也有更大的挑战和机遇。

新十年,苏宁的定位就是要成为一个世界级的企业。什么叫世界级的企业?首先要有规模,必须有世界500强前列的规模,如果说能同肯德基麦当劳一样还能有良好的口碑更为不易。第二,管理手段在世界上必须是领先的。第三,企业的传承能够是一个相对稳定的。只有这样标准才能称得上世界级的企业。

现阶段,苏宁在国际化道路上还有以下四点需要努力。

第一,苏宁将连锁网络进一步全面完成纵向渗透,也就是说要全面覆盖中国县级市场和部分的乡镇市场,按照这样的规划苏宁的规模将达到3500家门店,每年新增200家以上门店。

第二,苏宁要大力发展电子商务,希望在电子商务平台上面再造一个新的苏宁,通过努力,电子商务在未来十年里达到甚至超过实体店销售规模,目标至少在3000亿。行业最早思考电子商务的是三联,三联早在97年就思考了这个问题,铺设带宽,建立百灵网。当时苏宁认为电子商务有两个瓶颈问题,一个是网络,第二个是电脑。时至今日,互联网运行环境已经发生非常大的变化,电子商务已不再是不可能的事,苏宁也希望藉由电子商务实现企业多元化经营,从电器经营到其他家电、甚至日用百货的经营。

第三,苏宁将推行并实现组织智慧转型。随着企业规模的扩大,就一定要进行组织分工,但随着市场化的扩张和有地域的分散,组织架构会愈发臃肿,部门间的协调矛盾也越来越大,就会出现大量信息反馈失真、不及时、失效。针对苏宁的组织特点,通过建立信息系统,建立若干个专业管理平台,使之成为共享的服务中心,实行内部服务外包,由管理机构变为服务机构,使得面向顾客的销售和服务都在本地化解决。除此之外,苏宁还要实现统一的共享管理,例如对上游的采购,除了顾客的销售和服务,管理中心将整合并统一完成包括合同、订单、资金结算支付、员工招聘、档案、考勤管理、工资发放、费用报销等各种其他管理职能。该平台的搭建,不仅对国内发展有很重要的意义,对苏宁拓展国际市场也有不小的帮助。苏宁海外发展的思路是雇佣低端劳动力,同时把高端的人才移到中国管理。苏宁进行实质性海外拓展也要在5年之后。苏宁将在05年建立起的平台基础上继续巩固,希冀打造一个劳动力密集型,服务型的总部,最终会有2、3万人在总部办公。

最后,苏宁将会加大投入企业的经营运营,尤其是具有行业特点的资源运营管理。06年百思买进入中国,苏宁的张部长说,三年不看百思买。为何口出此言?虽然百思买有一定的管理经验和平台,品牌和资本,但投放在中国的资本,与其拥有的上游资源、品牌资源和网络资源根本无法跟苏宁竞争。就像如今的京东商城,靠烧钱来打动消费者,低三个点五个点赔300多亿和500个亿才能烧出来,能够承担吗?一个企业想在行业中长久,重中之重就是整合该行业的资源。

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